Eigenaarschap is een van die woorden die bijna elke organisatie graag in de mond neemt. Het klinkt daadkrachtig, modern en positief. Maar eigenaarschap is geen mooie zin in een presentatie of een waarde op een poster. Eigenaarschap wordt pas betekenisvol wanneer het zichtbaar wordt in gedrag. Je bent niet wat je belooft, je bent niet wat je opschrijft, je bent niet wat je op een strategiekaart projecteert. Je bent wat je doet.
In mijn werk als CTO heb ik in allerlei omgevingen gestaan – van publieke instellingen tot internationale bedrijven, van scale-ups die hun eerste volwassenheid moesten vinden tot gevestigde organisaties die midden in digitale transities zaten. Steeds weer kwam hetzelfde vraagstuk terug: hoe maak je eigenaarschap concreet? Hoe spreek je er mensen op aan, zowel in je eigen teams als in de boardroom? En minstens zo belangrijk: welke spanningen accepteer je als leider, welke negeer je en welke moet je actief ombuigen?
In dit artikel werk ik die vragen uit. Niet door een stappenplan te geven – eigenaarschap laat zich niet in een spreadsheet managen – maar door te laten zien wat het betekent in de praktijk. Door voorbeelden uit situaties die herkenbaar zijn voor iedereen die leiding geeft, maar zorgvuldig geanonimiseerd zodat de essentie overblijft: de spanning tussen woorden en daden, tussen wendbaarheid en betrouwbaarheid, tussen accepteren en ingrijpen.
Eigenaarschap is meer dan verantwoordelijkheid
Veel mensen gebruiken eigenaarschap en verantwoordelijkheid door elkaar, alsof het synoniemen zijn. Maar er zit een wereld van verschil tussen de twee. Verantwoordelijkheid kun je formeel toewijzen. Het staat in je functieomschrijving of organogram: jij bent verantwoordelijk voor dit project, dat budget of die afdeling. Eigenaarschap daarentegen is vrijwillig, zichtbaar en gedragsmatig. Het gaat er niet om dat jij op papier ergens verantwoordelijk voor bent, maar dat je laat zien dat je het draagt – juist wanneer het lastig wordt.
Ik heb transities meegemaakt waar dit verschil genadeloos duidelijk werd. In een grote migratie lag de formele verantwoordelijkheid bij de CIO, maar elke keer dat er een probleem ontstond, wees hij naar de leverancier: “zij moeten dit oplossen.” Het effect was voorspelbaar. Het team raakte verlamd, mensen verloren het gevoel dat ze invloed hadden, en de voortgang stokte. Pas toen eigenaarschap concreet werd gemaakt – wie neemt hier de beslissing, wie draagt het risico, wie staat er voor de uitkomst – kwam er weer beweging.
Dat laat zien: eigenaarschap is niet te delegeren. Je kunt het niet vastleggen in een organogram of een contract. Het wordt zichtbaar in gedrag.
De spiegel naar je team
In je eigen teams is eigenaarschap tastbaar. Een developer die bij elk issue terugverwijst naar een ontbrekende specificatie. Een projectmanager die steeds zegt dat de planning “afhankelijk is van anderen”. Een product owner die wel praat over prioriteiten maar geen keuzes durft te maken. In zulke situaties zie je als leider dat mensen de formele verantwoordelijkheid wel hebben, maar het eigenaarschap niet pakken.
Ik herinner me een situatie waarin een teamlid steeds hetzelfde patroon liet zien: wachten op perfecte input en ondertussen geen vooruitgang boeken. Toen ik hem daarop aansprak, had ik kunnen zeggen: “Je moet gewoon beter opletten.” Maar dat had niets opgelost. In plaats daarvan hield ik hem een spiegel voor: “Op dit moment ben je niet de bouwer die de verantwoordelijkheid pakt, maar iemand die wacht tot een ander je werk mogelijk maakt. Welke rol wil jij spelen?”
Die vraag raakte. Niet omdat het verwijtend was, maar omdat het duidelijk maakte dat eigenaarschap geen taak is die je krijgt, maar een keuze die je neemt. Het is de taak van een leider om dat zichtbaar te maken. Niet door alles zelf op te lossen, maar door gedrag te benoemen en mensen bewust te maken van hun keuze.
Eigenaarschap in de boardroom
In de boardroom ligt eigenaarschap nog ingewikkelder. Daar zou het minder moeten gaan over taken en meer over koers, belangen en macht. Een teamlid dat eigenaarschap ontwijkt, valt snel door de mand. Een boardmember kan dat verhullen met abstracte taal.
Ik heb directies meegemaakt die innovatie tot speerpunt verklaarden, maar elke keer als er een concreet investeringsbesluit voorlag, werd het vooruitgeschoven naar de volgende vergadering. Formeel bleef de ambitie overeind, maar in de praktijk gebeurde er niets.
In zo’n omgeving is eigenaarschap benoemen cruciaal. Niet met beschuldigingen, maar door de taal terug te brengen naar gedrag: “We zeggen dat we innovatie belangrijk vinden. Welke beslissing nemen we vandaag die dat laat zien?” Dat soort vragen maken zichtbaar of eigenaarschap werkelijk aanwezig is, of alleen in woorden bestaat.
De spanning hier is diplomatiek. In een team kun je vrij direct zijn. In een boardroom is te veel directheid een risico: het kan overkomen als aanval. Maar te veel omzichtigheid is net zo gevaarlijk: je boodschap verdwijnt. Eigenaarschap in de board betekent dus de kunst van scherpte met respect, benoemen zonder beschuldigen.
Wendbaarheid zonder grilligheid
Eigenaarschap raakt ook direct aan een ander thema: wendbaarheid. In moderne organisaties wordt van leiders verwacht dat ze wendbaar zijn, dat ze openstaan voor voortschrijdend inzicht en dat ze bereid zijn plannen aan te passen wanneer de realiteit verandert. Maar wendbaarheid wordt vaak verkeerd begrepen. Wendbaar zijn is niet hetzelfde als grillig zijn.
Ik heb trajecten meegemaakt waarin nieuwe inzichten sneller kwamen dan de planning toeliet. Er waren twee opties: óf star vasthouden aan het oorspronkelijke plan, óf elke week de koers bijstellen op basis van de laatste prikkel. Beide zijn destructief. Starheid leidt tot irrelevantie, grilligheid tot chaos. De oplossing ligt ertussen: betrouwbaar zijn in je waarden en richting, maar flexibel in de weg ernaartoe.
Betrouwbaarheid is misschien wel de kern van leiderschap. Mensen volgen een leider niet omdat hij altijd gelijk heeft, maar omdat hij voorspelbaar is in zijn waarden. Als je uitlegt waarom je voortschrijdend inzicht vraagt om bijsturing, zien mensen dat als kracht. Je laat zien dat je leert en dat je besluitvorming consistent voortkomt uit dezelfde principes. Dan ervaren mensen je als betrouwbaar, ook al verander je onderweg van koers.
Spanningen: accepteren, negeren, ombuigen
Leiderschap betekent ook leren omgaan met spanningen. Niet alles is oplosbaar, en proberen dat wel te doen is vaak een verspilling van energie.
Sommige spanningen moet je negeren. Ego’s, statusspelletjes, het soort kleine politiek dat in elke organisatie voorkomt maar niets toevoegt. Wie daar te veel aandacht aan geeft, verliest zijn focus.
Andere spanningen moet je accepteren. Governance kost tijd, besluitvorming in een board gaat trager dan je zou willen. Dat is geen falen, dat is de prijs van zorgvuldigheid. Als je die spanning niet accepteert, brand je op in frustratie.
En er zijn spanningen die je actief moet ombuigen. Wanneer verantwoordelijkheden diffuus worden en niemand eigenaarschap pakt. Wanneer besluiten eindeloos worden doorgeschoven. Wanneer woorden en daden uit elkaar lopen. Dat zijn de momenten waarop je als leider moet ingrijpen, de spiegel moet voorhouden en het ongemakkelijke gesprek moet voeren.
Eigenaarschap is geen theorie
Het is gedrag, zichtbaar in de dagelijkse praktijk. Het wordt duidelijk in de manier waarop een teamlid omgaat met incomplete informatie, in de manier waarop een board omgaat met investeringsbesluiten, in de manier waarop een leider omgaat met voortschrijdend inzicht.
Je bent wat je doet. Voor leiderschap betekent dat: betrouwbaar zijn in je waarden, wendbaar in je uitvoering, scherp in het benoemen van verantwoordelijkheden en realistisch in het accepteren van spanningen.
Eigenaarschap vraagt moed. De moed om keuzes te maken en ervoor te staan. De moed om uit te leggen waarom je bijstuurt. De moed om spanningen te verdragen en toch koers te houden.
Het is die combinatie die maakt dat een leider geloofwaardig is, dat een team verantwoordelijkheid durft te nemen en dat een board niet blijft steken in ambities, maar ze ook waarmaakt. Uiteindelijk gaat eigenaarschap maar over één ding: elke dag opnieuw laten zien dat je woorden en daden samenvallen.