In mijn loopbaan als IT-manager, CTO en IT-directeur heb ik keer op keer gezien dat technologie zelden de bottleneck is. De echte spelmaker is menselijk gedrag: motivatie, betrokkenheid en het samenspel tussen verschillende generaties binnen je team. Mijn overtuiging is helder: het succes van IT hangt niet af van de nieuwste tool of architectuur, maar van hoe je balanceert tussen vier cruciale elementen: creativiteit, vrijheid, deadlines en functiespecificaties.
En geloof mij: de kunst van leiderschap ligt in deze balans, zeker in teams waar jong talent en ervaren krachten samenkomen
Creativiteit als productiefactor
Creativiteit zie ik bij IT’ers niet als een luxe, maar als een kerncompetentie. Of het nu gaat om een developer die een algoritme verfijnt, een infra-specialist die een migratie automatiseert of een operationeel team dat onder druk een workaround vindt: dit is scheppend werk. Daarom zorg ik er altijd voor dat er ruimte is voor creatieve oplossingen. Ik stel heldere doelen, maar ik leg de route ernaartoe nooit volledig vast.
Die ruimte werkt anders per leeftijdsgroep. Jonge collega’s benutten creativiteit door te experimenteren met AI, frameworks of nieuwe automatiserings methoden/tooling. Ze zoeken uitdaging en zichtbaarheid. Ervaren krachten benutten hun creativiteit door proceskennis in te zetten, valkuilen te signaleren en context te bieden die je niet in een handleiding vindt. Door die twee werelden bewust samen te brengen, creëer je innovatie én stabiliteit.
Mijn ervaring is duidelijk: zodra je creativiteit inperkt, stopt de innovatie. Zodra je laat zien dat ideeën verschil maken, groeit eigenaarschap. Teams worden dan niet alleen probleemoplossers, maar motoren voor continue verbetering.
Vrijheid als randvoorwaarde voor innovatie
Vrijheid is geen vrijblijvendheid, maar autonomie binnen verantwoordelijkheid. Ik zet altijd duidelijke kaders neer—uptime, security, compliance—maar laat de invulling bij het team. Die aanpak zorgt voor eigenaarschap en maakt de resultaten vaak beter dan gevraagd.
De psychologie erachter is onderbouwd. Deci & Ryan’s Self-Determination Theory toont aan dat autonomie, competentie en verbondenheid essentieel zijn voor duurzame motivatie (Edward L. Deci & Richard M. Ryan, Self-Determination and Intrinsic Motivation in Human Behavior, Springer, 1985). In IT-teams zie ik dat autonomie dé aanjager is van creativiteit, terwijl competentie en verbondenheid de lijm vormen van samenwerking.
Ook hier is leeftijd relevant. Jonge professionals zoeken vaak vrijheid om te groeien en zichtbaar te zijn. Geef je dat, dan blijven ze gemotiveerd. Senior medewerkers zoeken vooral erkenning en inspraak. Door hen een stem te geven in besluitvorming, gebruik je hun kennis én houd je ze betrokken.
Deze aanpak resoneert met de klassieker High Output Management (Andrew S. Grove, High Output Management, Vintage Books, 1995), waarin autonomie en duidelijke doelstellingen samen leiden tot uitzonderlijke prestaties en ja je leest het goed dat was in 1995, maar geldt nu nog steeds.
Deadlines als noodzakelijke ankers
Deadlines zijn bedrijfskritisch. In ERP-rollouts, warehouse-systemen en IT in trucks, schepen en ander materiaal zijn overschrijdingen direct zichtbaar in kosten en continuïteit. Ik gebruik deadlines daarom altijd als ankerpunten, nooit als doel op zich.
Het verschil maak ik door onderscheid te maken tussen harde deadlines (wetgeving, contractueel, operationeel) en zachte deadlines (mijlpalen, pilots, testmomenten). Teams weten zo precies waar geen ruimte is en waar wél ruimte is om kwaliteit en creativiteit toe te voegen.
De aanpak verschilt per generatie. Jong talent coach ik in planning en realisme. Zij hebben energie, maar onderschatten soms de scope. Senior collega’s hebben de neiging cynisch te worden (“het loopt toch uit”). Ik draai dat om door hen verantwoordelijk te maken voor cruciale trajecten. Hun ervaring zorgt er dan juist voor dat deadlines wél gehaald worden.
Christopher Cox beschrijft in The Deadline Effect (Christopher Cox, The Deadline Effect: How to Work Like It’s the Last Minute—Before the Last Minute, Avid Reader Press, 2021) dat deadlines niet bedoeld zijn als drukmiddel, maar als productieve ankers die focus en resultaat mogelijk maken. Dat is exact hoe ik ze gebruik.
Functiespecificaties als voorspelbaarheid
Functiespecificaties zijn de basis van voorspelbaarheid en kwaliteit, zeker in infra en operations. Van firewallconfiguraties tot scheepsnetwerken (moving networks): zonder heldere specs is stabiliteit een illusie.
Maar ik zie specificaties altijd als minimum, nooit als plafond. Ze zijn een ondergrens waar je niet onder mag, maar altijd boven mag presteren. Ik koppel specs bovendien aan businessdoelen: niet “64 GB RAM”, maar “het systeem moet 1.000 gelijktijdige gebruikers aankunnen”. Zo maak ik het team mede-eigenaar van het resultaat in plaats van uitvoerder van een checklist.
Ook hier verschilt de motivatie per leeftijd. Jonge IT’ers gebruiken specs als startpunt om slimmere oplossingen te bouwen. Senior medewerkers vullen ze aan met scenario’s en robuustheid. Samen ontstaat dan een systeem dat zowel toekomstgericht als stabiel is.
Tom DeMarco en Timothy Lister leggen in Peopleware (helaas kan ik het boek niet meer vinden) uit dat de grootste uitdagingen in IT sociaal zijn, niet technisch. Specificaties bieden voorspelbaarheid, maar cultuur en leiderschap bepalen of ze een fundament of een keurslijf worden.
Werving: talent aantrekken begint niet bij geld
Ik hoor vaak: “we kunnen niet aan mensen komen”. Voor mij is dat geen feit, maar een excuus. Talent is er genoeg, maar organisaties maken zichzelf onaantrekkelijk door verkeerde prioriteiten. Het idee dat alleen een hoger salaris de oplossing is, is kortzichtig en onhoudbaar maar ook dat werving van IT-personeel hetzelfde werkt als voor andere afdelingen is een misvatting.
Goede IT’ers kiezen zelden primair voor het hoogste salaris. Ze kiezen voor een omgeving waar ze kunnen groeien, leren en vooral impact maken. In mijn opdrachten heb ik meerdere keren talent binnengehaald in krappe markten, zonder meer geld te bieden. Wat ik bood, was duidelijk: een plek met ontwikkeling, zichtbaarheid en serieuze impact.
Het geheim van werving zit in cultuur, niet in euro’s. Jonge IT’ers komen af op vrijheid en groeikansen. Oudere professionals blijven voor erkenning, respect en verantwoordelijkheid. Geld is randvoorwaarde, maar nooit de doorslaggevende factor.
Duurzame motivatie komt voort uit autonomie, meesterschap en zingeving. Precies die elementen zijn ook doorslaggevend in het aantrekken én behouden van talent.
Mijn aanpak is daarom altijd gericht op drie pijlers: laat zien dat IT impact maakt, bied ruimte voor leren en groei, en zorg dat bestaande teams uitstralen dat dit een plek is waar je wilt werken. Zo trek je mensen aan, ook in een krappe markt.
Mijn resultaat
IT-leiderschap is het balanceren van harde en zachte factoren. Creativiteit, vrijheid, deadlines en specificaties lijken tegenpolen, maar vullen elkaar juist aan. Voeg daar een scherpe kijk op werving aan toe, en je hebt het fundament voor duurzame IT-afdelingen.
Mijn ervaring is dat motivatie en innovatie ontstaan wanneer je actief die balans bewaakt—én rekening houdt met generatiedynamiek. Jonge innovators bied ik uitdaging, zichtbaarheid en experimentvrijheid. Ervaren krachten bied ik erkenning, verantwoordelijkheid en mentorschap.
Het resultaat: voorspelbare oplevering én duurzame motivatie. Niet door technologie voorop te stellen, maar door de mensen die ermee werken optimaal te faciliteren. Dáár begint toekomstbestendige IT.